张维功：局长下海为理想
创业篇：“险”中求胜创造盈利神话
张维功在仕途一片光明的时候选择了“下海”重新创业。他的人生以40岁为界限，40岁之前做官，40岁之后从商。然而商海沉浮，他经历了置之死地而后生的痛苦挣扎，从零起步，创办了阳光财产保险公司。截至2008年2月份，阳光财险已在全国设立30家省级分公司。公司已经于2007年5月实现了盈利，破了财险公司经营四年以上才能够盈利的纪录。“险”中求胜，一个“险”概括了张维功的创业史。
初涉商海遭颠覆
2004年5月19日，张维功只身来到北京创业。仅仅在三天前，他还是中国保监会广东保监局党委书记、局长，是中国保险监管系统最年轻的正局级干部。
2008年2月22日上午，在阳光财产保险公司董事长办公室，谈到当年的这一举动，张维功说：“有的人以为我只是一时冲动，其实这是我深思熟虑的举动，而不是盲目的抉择。”
他进一步阐述自己的理念：“仕途与商海其实没有什么不同，只要付出了努力，取得的结果应该是相同的。”
他表示，当初作出选择时，有两点是非常明确的：选择是主动的，因为人不可能同时走两条道路；以自己的经历、背景、年龄、身体来考虑，从零开始做一家全国性的金融企业，这是一个很好的选择。
张维功“下海”有一个宏大的社会背景，那就是中国保监会从2004年开始放开中资保险公司的“闸门”，各方资金涌动，这使得筹办新的保险公司成为可能。当时北京的几家企业希望创办一家财产保险公司，力邀张维功加盟。当时数十家新公司的创办申请在保监会排队，北京这家公司排在了较后面的位置，如果张维功能够以公司高管的名义出现，以他在行业内的影响，公司的审批应该会更快一些。在这种情况下，张维功选择了进京创业。
刚到北京时，公司给的待遇不低：在星级酒店办公，专门配备了奥迪车，还有股东承诺的给张维功的股权激励。辞职之前，张维功与股东一直保持沟通，总的来讲，感觉还是不错的。但到北京不久，张维功发现了问题：股权结构不合理，两个股东控制了公司超过一半的股份；关于资本回报率也和以前说定的不一样。
这些问题摆在面前，无法回避，这事关公司能否有长远的发展，能否进行科学的治理，更与张维功创造一个优秀的现代中国保险企业的初衷相违背。
最终，他做了个颠覆性的决定，一切推倒重来。此时张维功的处境，对一般人来说是近乎绝望的境地。自断前路，不能马上操作一个差不多是现成的保险企业；又没有退路，不能退回官场继续做官。张维功几乎以一个布衣白丁的身份重新创业。
从绝望中求生
张维功一行人从星级酒店搬了出来，搬到了一个小旅店住。奥迪车没有了，出门只能打车。张维功拿出了自己多年的积蓄，两个存折，一个是26万元，一个是18万元，准备给追随他的七八个人发“遣散费”，让他们设法再回原单位上班。但大家谁也不走，坚持要跟着他干。张维功后来把这些钱作为筹建保险公司的经费，租房子、接待、添置办公用品。
没有保监会的批文，没有股东，张维功带着这些兄弟开始在全国找股东，开始了一段艰辛的生活。他们自己打印招股说明书，开始与各大企业联系。一开始是在外面打印，但打印一张A4纸就需要4毛钱，时间长了承受不起，后来自己买了一台打印机。员工出去吃饭，不敢多点菜，怕菜点多了张维功急。因为事业还没有起色，用钱的地方多，要把钱用在刀刃上。
在这几个月中，张维功在全国各地跑，共接触了389家企业。有的是通过传真联系，有的是朋友介绍，有的是他本人去死磕。张维功回忆，在与其中的一家大型国有企业接触时，因为没有车，他打车去的，在离这家企业不到一公里的距离时，先下了车，然后走过去。他知道这家企业的相关人就在单位的门口等着他。担心被人家看见打车来，有不良的影响。
在这389家企业中，张维功最终敲定了7家企业为初始股东，其中5家为大型国企。为什么选择了国有企业，张维功表示，国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力的支持、经营理念的支持，而且国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现。这与保险公司的经营理念相匹配，保险公司对于资金的要求很严格，要求能够长期占用但不能挪用，国企恰好能够做到这一点。更重要的一点是股东之间潜在的和谐文化，而国企一般都能够做到这一点。
寻找股东的过程是艰难的，有的时候，先去传达室做个登记，然后再等待消息。在与某家大型央企接触中，一共用了4个月的时间，到最后张维功本人与这家企业的主要负责人谈话时，只用了40分钟就把事情定了下来。在与中外运谈的时候，只谈了15分钟就拍板。
张维功说：“其实最后在拍板的时候，他们还是出于对人的认可。这也是中国文化中很有趣的一点，对人的感觉成为事情能够成功的关键。”
在寻找股东的这8个多月，成为张维功的一段痛苦的回忆。他说：“有的时候很绝望了，就能理解一个人为什么会去死，死也是一种解脱。”
2004年12月24日，阳光财产保险公司获得了保监会的批文，获准筹建。在七大股东中，包含了中石化、南方航空、中外运、中国铝业、广东电力五大企业，其实前四家为国资委直接主管的大型央企，阳光财险的股东结构被称为保险业内的明星团队。
回想起成功时的感觉，张维功说：“当时我很麻木，只有几分钟的高兴，之后就沉浸在了痛苦的回忆中。”
为“一点点不同”奋斗
阳光财产保险公司成立后，张维功确定了各个财险领域全面进入的战略。
在全线出击的同时，阳光财险与其他保险公司还是有“一点点不同的”。这也是张维功的一句口头禅。为了这个“一点点不同”，张维功与他的同伴们付出了更多艰辛和磨砺。
阳光财险的业务系统与其他公司相比有着天壤之别。其他公司开业是拿别人的系统，直接或基本上不做改造就可以上线，他们以上线为目的；而阳光财险一开始就将业务系统的需求改造做得比较彻底。阳光财险开发了独特的“业、财、再”一体化的方式，把再保险的功能融进业务系统。应该说，目前在中国保险业、IT业，这个方式是非常先进的，因此，他们的风险管理能力得到了国际再保市场的肯定，在同期筹建的新公司中，他们的承保能力是最大的。
在机构发展的问题上，张维功提出要积极而审慎。他们首先制定了一个机构发展的“四大原则”，那就是：“一把手原则”、管控原则、市场容量原则、盈利原则，以阳光财险的目标追求为指引，既要以当地经济发展状况为依据，也要参照行业数据，同时还要考虑吸纳人才情况，整体规划，稳步推进。
2005年8月3 日，中国保监会批准阳光财险山东分公司、江苏分公司、黑龙江分公司、北京分公司等四家分公司筹建；紧接着，间隔不到两个星期，2005年8月16日，阳光财险在重庆、河南、上海、广东等地的分公司相继获准筹建。这是阳光财险播下的第一批种子。截至2008年2月份，在短短两年半的时间内，阳光财险已在全国设立30家省级分公司，其销售和服务网络遍布中国大陆地区。
股东业务是阳光财险的优势，也是阳光财险重要的合作伙伴，与中国铝业全面保险合作、与中国南方航空公司全面保险合作、与中国外运全面保险合作、中石化胜利油田有限公司一揽子保险、广东电力发展股份有限公司车险等项目的实施，使阳光财险在为股东单位提供风险管理服务的同时，进一步加深了股东单位对阳光财险的了解，为今后的更深入合作打下了良好的基础。
