郑万河：王府井百货连锁成功内幕
领军人物重在把握方向
记者：您在王府井集团有两句名言，“一个企业不可能不犯错误，但绝不能犯方向性错误；一个企业不可能抓住所有的机遇，但是不可以丧失历史机遇”。事实证明，正是对这两句话的不断实践，王府井集团迈向了一个又一个辉煌。
郑万河：是的，这两句话我说过。我认为这两句话是我作为集团的领军人物应该主要抓的目标。而涉及到企业的具体业务，几位集团副总可能比我管得更多，操心得更多。因为我觉得一个企业如果能够把握住大的方向，方向上没有大问题，这个企业就不会有大的起伏跌宕，不会出现伤元气的行为。实际上，一些企业之所以出现大的起伏跌宕都是在方向上出现了问题。因此我觉得作为一个企业主要领导把握方向是很重要的。
第二，对于一个人或一个企业来说，历史性机遇并不多。这个历史性机遇抓住了就能发展，如果擦肩而过就要付出双倍甚至几倍的气力才能追上。人不可能抓住所有机遇，但大的机遇是一定要抓住的。我一直认为，企业要想成为百年老店，必须要在机遇和犯错之间有很好的把握，一个企业不可能不犯错，但不能犯方向性的错误。一个企业也不可能抓住所有的机遇，但决不能错过历史性的机遇。多年来王府井在这两个方面一直都把握得很好，比如我们在股份制改造、内部管理改革以及跨省扩张等策略上在国内零售业中都较为超前。现在我们仍然在一手抓内部机制的改造，一手抓规模的扩张。只有这两点把握好了，王府井的前景才能更加美好。
实际上，王府井真正的发展是从1996年开始的，1993年开始股份制改造，1994年挂牌上市。即在1993年和1994年之前王府井还不具备对外扩张和全面发展的能力。1995年和1996年我们已经预见到中国的零售业未来必然要走规模化运营的道路，即百货连锁。实际上，每一产业发展到一定程度都是规模化的发展。对于零售行业来讲，实际上通过连锁的方式来发展。当时中国还没有真正的连锁企业。所以根据我们当时对形势的正确科学判断，我们制定公司要贯彻两条战略路线：第一，将王府井集团从一个单体性企业发展成为具有一定规模的连锁化的零售品牌。第二，将一个传统的国有企业真正改造成能与国际商业接轨的现代商业集团。第一点说的是规模，第二点说的是体制。
企业的第二次创业
记者：打江山难，守江山其实更难。近年来，您在王府井内部进行了多场大刀阔斧的改革。特别在1995年的时候，您就提出了“要企业进行第二次创业”，王府井走百货连锁之路好像也是从那时开始的，十年的时间证明当时的决定是完全正确的。
郑万河：事实上，王府井从1995、1996年开始，就再没有改变过走百货连锁的初衷。今天广州王府井十周年的成功就证明了这一点。在我们决定走百货连锁的道路后，我们在北京之外建的第一个分店就是广州王府井。广州王府井的发展历程实际上也是王府井走出北京开始向全国扩张，走规模化发展的历程。十年来我们从未改变初衷，一直非常专注于百货领域的深耕细作。十年中，我们将王府井股份制公司初期的多元化业务进行了收缩，毅然调整了公司的业务结构，从原来的14个行业门类仅收剩下主业。
我们没有追风赶时髦的心态，比如今天作超市明天做大卖场后天做便利店等等。因为每一个业态它的成长度都不错。中国这几年新业态发展很快，零售业也发展很快。尽管百货属于众业态中的传统业态，但我们非常专注，也正因为专注，王府井才有今天的发展。近年来我们将业务结构作了调整，更加突出百货主业。十年来我们抵制住了很多可能有丰厚回报的投资机会的诱惑，将主要精力都集中在做百货，所以才有今天。
记者：去年9月25日是王府井百货集团50周年日子。近年来在您直接领导下，王府井充分显示了一个以一团火精神追求创新发展的民族商业品牌的社会影响力，无愧“新中国第一店”的美称。您曾说过：“百货连锁在运作上远远复杂于超市连锁。”事实上，百货比超市要更注重企业文化。张秉贵的“一团火”精神激励着一代又一代的王府井人。但有人说：在市场经济开放的今天，“一斤糖一抓一个准”的“一团火精神”虽然充满人性化，但带有明显的个人色彩，凭的是个人经验管理。而西方凭数据说话的先进管理经验更值得借鉴。为何在新时期王府井还要大力提倡传承张秉贵精神？
