LG电子禹南均：让“红海”变“蓝”
“沟通成为加速器”
熟悉韩国企业的人都知道，沟通这个词在这个国家的企业看来是不太容易的。看太多电视剧的人们似乎很难以理解，韩国的老板们为什么总是那么样威风，让人们想到一个制度就是“家长制”。在那样文化气氛的公司里，下属们是很难得与上级领导进行心灵的沟通的。在以往的采访中记者也深深体会到了韩国企业的文化特色。
但市场发展的形势是很逼人的。跨国公司之间不但比效益、比对社会的贡献，更比文化的影响力。尤其在中国，正像有专家分析的那样，韩国的企业还存在着更深一层次的语言障碍问题。所以禹南均一上任就用中文讲话真的让大家吃了一惊。人们甚至议论说：“他的到来会大大拉近与中国代理商之间的距离。”
禹南均也多多少少知道外界的议论：比如，LG中国的员工架构大致是---------高级经理级员工通常来自于韩国公司的总部，其所管辖部门里一般是朝鲜族人与其他民族中国人各一半。虽然招收高比例的朝鲜族员工就是为了减少语言沟通的障碍，但导致的结果是，不会说韩文的中国人常常遭遇工作中交流不畅的情况。
沟通的意义就摆在了这个新来的老板工作日程表上了。非常好的是，禹南均并不怕这个现象曾经存在过。他考虑更多的是从现在开始“开通这个道路”，让沟通的空间愈来愈宽。
就这样，“良好沟通，您今天做到了吗？”已经成为了LG中国3月份内刊上新设的一个栏目。在这个栏目里，统计着LG员工在沟通中遇到的问题和障碍，以及其他企业内部成功的沟通技巧。禹南均，这位拥有32年全球经营履历的LG人，以其跨文化管理的经验，正试着一步步地把LG中国带出沟通的“狭窄地带”。
我要关注下属的实际需要
禹南均有很多工作要做。但他把“关注下属”的问题每天都在脑海里过几次。
为贯彻LG电子的“全球蓝海战略”，禹南均表示“要和包括普通员工在内的所有的任职员进行开放式沟通，将本地文化和全球战略相融”。
业内人士透露，在LG电子此次正常的人事调整中，禹南均实为有备而来。早在哥伦比亚商学院和斯坦福大学亚太研究所担任互换教授期间，禹南均就对中国企业新生力量表现出了独特的研究兴趣。另据了解，禹南均非常重视有效的一线沟通和现场管理，在发表就职演说后就立即前往LG电子在中国各地的工厂进行调查。业内人士认为，其浓厚的中国情结和丰富的营销经验必将对LG电子中国公司的成长产生积极的影响。
为了更好的实现自己的理想工作思路，禹南均给员工们留下的深刻印象是非常努力地学习中文、用中文打字。
“打破语言沟通障碍的藩篱之情很迫切。”他对每一位员工说。
据LG公司老员工对记者描述：“禹南均总裁在办公楼里会与所有碰面的员工坚持用中文打招呼，而且在时间宽裕的情况下，都要用中文提问题或交流。在他的带动下，很多以前少用甚至不用中文的韩国本部派来的经理人都不自觉的增加用中文与下属交流工作的时间。”
禹南均也多次表示，为了适应全球化的发展，公司逐步普及英文的使用率也是今后工作的重点，甚至成为员工将来的考核标准。
虽然来到中国的时间不久，但很多人还是发现了这个首席执行官的不同风格------没有领导的大架子，非常关注下属工作中的实际需求。其实这也是他在反复分析“本土化”这个问题给予自己的一个答案：这里是中国，是开疆拓土后发展起来的新市场，必须有针对性的开展目标。一味的使用“家长制”管理方式会在新形势下起到制肘的负作用。
禹南均毕竟是有着多年欧洲市场经验的经理人。在一次员工大会上他表示：“关闭你的ppt演示文件，直接告诉我你遇到什么问题、需要什么帮助。”他认识到，ppt往往是手下员工做出来的，他们虽然知道老板要汇报的数字，但不知道老板真正的需求和思想。“作为老板的我是最需要知道你的真正思想的。这一点是非常有意义的。”
这才是一个精明的管理者。在看似烦琐的事情中他要发现的是人力的火花而不是死板的报告。这也给他自己加大了工作量，但他却乐此不疲。
差异化 “亮剑”是要飞的更高
作为行业内的专家，禹南均说起产品时自有主张：“一个成为了标志性符号的产品，其价值往往超越产品本身。比如Zippo打火机、ipod、配有气垫的运动鞋……它们所提供的差异化价值成为满足顾客需求的杀手锏。今年我们推出的‘巧克力’手机也是如此，凭借对顾客需求的体验和探索，成功地迎合了消费者更深层次的人文追求，为顾客创造了差别化价值。只有差异化的产品优势才是确保LG电子在中国树立高端品牌形象、从激烈的市场竞争中脱颖而出的必须措施。继隆重发布‘巧克力’手机之后，我们又重拳出击，一举推出43款高端新品，涵盖了平板电视、空调、洗衣机、冰箱、笔记本电脑等大部分产品线。”
“这个时代，要的就是与众不同。想飞得高就得有不一般的动力。”几个月来，他对员工们不断地阐述这个理念。
也许正是基于这样的理念，LG电子摸准了消费者的脉，在全球差异化浪潮中凭借着差异化产品在手机、家电等领域迅速崛起，跻身顶级消费电子厂商之列。专家从种种迹象分析，作为LG电子全球战略重要组成部分之一的中国市场，已成为LG电子高端战略转型的先锋。
“先锋？”听到这个词汇后禹南均思考一会后回答：“我是在完成了对中国市场为期3个月的实地考察之后，宣布要在中国全面推进事业模式的差别化，加速向高端进军。这个动作的确很大。有评论家甚至说我要出手了。”
所谓的事业模式差别化，禹南均表示：LG电子中国地区把情报通信营业部门和家电营业部门分离开，加强营业部门的专业性；同时，各事业部门分别主打高端产品。另外，为了使分散在各地的营业组织运营更加有效率，将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理，在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制，效率极大化，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。
这场被业界视作是LG电子在中国13年来涉及部门最多、架构调整最彻底和引起最多震荡的改革已经开始了。而专业化、集中化的战略指导，意味着LG电子对中国市场精细化开发的启动。
