符标榜：回到惠普回到了家
这个问题可能是一个信号，如果我们自己光说不做的话，下面的人就会想，你写的是这样，但是操作却是这样，就问你“惠普之道”是什么。所以，我会鼓励员工问这些问题。我不怕，我们有些地方没有做好，我们认了，去改，但不要不敢去提这个东西。这是我们要真正提出来的。在我的会上，有时候不讲也要逼他们讲，挑战他们讲，我觉得最重要的是沟通，如果员工不把心里的一些问题，把他觉得很有意义的提出来，这些就都会积累下来，这个公司就会变的官僚了。我是冲在最前面打破官僚主义的人，我觉得不能鼓励官僚主义，沟通是最重要。如果在惠普这么一个大公司，沟通有问题，每个人都待在自己的城堡里就很危险。我要带领他们，给他们一个信号，如果有问题大家就来谈，大家不要怕，我们不是针对人，我们针对现象，不管多高层的问题，我们都要解决。而且自己要做，如果不谈，不提出来，员工就会感觉不高兴。
鼓励三驾马车之间竞争
主持人：我想问下三块业务的关系。您现在是惠普TSG大老板，又是中国惠普的总裁。作为中国惠普总裁，您怎么协调惠普PSG、IPG、TSG这三架马车，其实您刚才已经谈到一部分了。
符标榜：我觉得在他们的市场里(PSG，IPG)，他们是大老板，由他们指挥。如果把这些市场加起来看成中国市场，看成在某一个大客户里面，我们就是三辆车，就是我牵头。对客户，我们是一个公司，这是为了更好地、在最快的时间内和客户沟通，可以满足客户的要求。我觉得我们三个不同的部门配合是应该的，因为灵活度高、做决定会很快。不过，有些东西要一起做决定，我要去牵头，像在公司的一些管理上，对员工的一些要求、制度上，我们要按照公司层面来规定；对很大的客户，我们不能让他们有三个部门和他们打交道的感觉，所以，这方面我来牵头。我们应该合作做一些事情，方向是我来做的。
主持人：您说的三部门合作，有没有具体案例？
符标榜：有很多，这次我们拜访客户看到，他们那边其实有很多的机会。不过，有时销售不去负责其他部门的机会，他们可能觉得那不是我的业务，我看到很多这种现象。所以，我会找一些方法，面对可能几十个甚至几百个重大的客户，我们要绑在一起，提供一系列的服务，我们要强调整体概念，更好的协调。谈很大的项目，要有更好的合作，不同的部门打交道会很复杂，我们一定要让复杂的东西我们自己做，一定要在客户面前简化他们的沟通，减少配合的复杂性。
主持人：老实说，在内部三个部门之间有没有竞争？
符标榜：我喜欢他们竞争，好过被别人抢我们市场。我们自己抢这个市场是好事。这个属于什么问题？这个属于领导层问题，如果领导层有共同的目标，就会做对惠普来说正确的事情，而不是对部门来说对的事情。
主持人：你允许他们竞争？
符标榜：不是允许。
主持人：你鼓励他们竞争？
符标榜：很简单，一切从客户需求出发。他们要从客户的要求来看我们要怎么配合，去提供最好的方案给客户。如果从解决方案来看，客户的要求是，某一个部分来配合最好，如果有一个客户需要刀片式的服务器，他想选哪个，我们就给他哪个。大家一起见客户，讨论什么是对客户最好的，提供什么给客户是最有争竞争力的，让他在使用方面最有保障，这是要让客户有一个选择。
